English Translation follows Japanese

「最近の若い奴は主体性がない」「うちの会社は人が育たない」――。

多くの組織で耳にするこの言葉は、果たして真実なのだろうか。そもそも、本当に「人が育たない」のか。それとも「育てていない」のか。企業はこの根本的な問いから目を背け、すべての責任を個人に押し付けてはいないだろうか。

押し付けられる「自己責任」の違和感

「人が育たない」という物言いは、あまりにも主観的で、思慮を欠いている。人間はロボットではない。知識やスキルを吸収するスピードが異なるのは当然だ。それは単純な地頭の良し悪しではなく、家庭の事情や義務教育の場、これまでの周辺環境など、多様な要因が絡み合っている。会社という同じ門を叩いた時点で、スタートラインは一人ひとり全く異なっているのだ。

私自身はこれまで外資系企業を渡り歩いてきたため、新卒研修を含めて、いわゆる「手厚い研修」を自ら受ける機会は少なかった。しかし、そんな中でも持続的に成長し続けている企業には、必ずといっていいほど「研修のプロ（専門の研修部門）」が存在していたのは確かである。彼らは教育を体系化し、個々のポテンシャルを引き出す術を知っていた。

一方で、一部の外資系企業では、そもそもそうした専門の研修部門すら存在しないことがある。その結果、何が行われるか。他社の真似事や、社内の特定の「素人」が思い付きで作ったようなプログラムが、研修という名のもとに運営されているのが実態だ。中には、本国のアメリカやグローバル本社で作られた英語の教育コンテンツがただ機械的にばら撒かれ、現地のマネジメント層は「受講を完了したかどうか」の数字を管理するだけ、という形骸化したケースすらある。その研修が本当に日本のビジネスに必要なのか、どれほどのボリュームが適切なのかという本質的な議論はなされない。一律のカリキュラム、同一のスケジュールで全員に同じものを教え込み（あるいは受けさせ）、全く同じ成果を期待する。スタートラインがバラバラなのだから、結果にばらつきが出るのは自明の理である。しかし組織は、その前提を無視して「人が育たない」と嘆く。あたかも、研修を受ける側にすべての責任があるかのように。

「個を大事にする」という言葉の形骸化

このような環境が続けば、当然ながら途中で挫折する者が出てくる。周囲とのギャップに苦しみ、自信を失い、モチベーションは底を突く。結果的に彼らは静かに会社を去っていくが、恐ろしいのは、会社側がその退職すらも「あいつは育たなかった、根性がなかった」と本人の責任に帰し、自らの育成プロセスの不備を一切改善しようとしないことだ。

この弊害は、新卒採用に限った話ではない。外資系企業や中途採用の現場でも同様の病理が見られる。「中途なのだから即戦力、すでに育っているのが前提」という風潮だ。しかし、いくら同業種であっても、会社が変わればビジネスモデルもカルチャーも異なる。その「差分」について丁寧なフォローをせず、「プロなら自力で学べ」と突き放す。確かに、自ら貪欲に学ぶ姿勢を持った優秀な人材もいるだろう。だが、全員が最初からそのように動けるわけではない。ケアされなかった人材は、パフォーマンスを発揮できないまま、また次の場所へと去っていく。さらには、優秀な人材までもが気づき、将来性を疑い、去っていく。

私がここで強く問いたいのは、「個を大事にする」とは一体どういうことなのか、という点である。

現代の企業はこぞって「個性の尊重」や「ダイバーシティ」を謳う。しかし、本当の意味で個を重要視するとは、単にキャラクターの違いを認めることではない。それぞれの人間が歩んできた環境の違い、スキル習得のペースの差を理解し、それに合わせて育成環境をチューニングすること、すなわち「個別最適化された丁寧な対応」を行うことのはずだ。

組織が今すぐ向き合うべき解決策

では、私たちはこの悪循環をどう断ち切ればよいのだろうか。絶対的な正解はないかもしれないが、組織が今すぐ取り組むべき解決策は明確である。

第一に、「育てる能力」をマネジメントの最重要評価基準に据えることだ。これまでのように売上などの業績だけでリーダーを選ぶのではなく、「どれだけ部下を潰さずに引き上げたか」を評価する。英語のコンテンツをばら撒いて「受講率」を管理するような怠慢なマネジメントは評価せず、個人の学習進捗に伴走したかどうかを問うべきである。

第二に、一律の研修を廃止し、徹底的な「差分埋め」のオンボーディングへと移行することだ。新卒であれ中途であれ、入社時に「その人が持っているスキル」と「自社のビジネスで必要なスキル」のギャップを棚卸しする。そして、その差分を埋めるための個別スケジュールを組む。一律のスケジュールからこぼれ落ちる人を「能力不足」と切り捨てるのではなく、スタートラインの違いを前提としたロードマップを会社がデザインするのだ。

放置ではなく、伴走を 

人が育たないのではない。環境に適応できず、潰されていくグラデーションを見ようともせず、ただ優秀な人材を「辞めさせる人」たちが組織の中で何も考えず、居座り続けていることが問題なのだ。「自ら学ぶこと」と「放置すること」は違う。組織が真の意味で「個」に向き合い、育成の手綱をプロの手へと戻したとき、初めて「人が育ち、定着する」本当の強さを持った企業へと生まれ変わるはずだ。

もし、企業がまだその一歩を踏出せないでいるのなら、あるいは組織の仕組みの間で一人静かに悩んでいる人がいるのなら、この「タイガー塾」は、その隙間をそっと埋めるような存在でありたいと思う。一人ひとりのスタートラインの違いを否定せず、それぞれに今本当に必要な「差分」を丁寧に見つめていく。形骸化したシステムの中で見失われそうになっている個人の可能性に寄り添い、確かな一歩を共に踏み出すための、ささやかな伴走の場であり続けたい。

English Translation by AI

"Young people these days lack initiative." "Our company just can't grow people."

Are these words, so commonly heard in many organizations, actually true? In the first place, is it really that "people aren't growing," or is it that "we aren't growing them"? Aren't companies turning a blind eye to this fundamental question and shifting all the responsibility onto the individual?

The Discomfort of Forced "Self-Responsibility"

Saying "people aren't growing" is far too subjective and lacks deeper thought. Humans are not robots. It is only natural that the speed at which individuals absorb knowledge and skills varies. This is not a simple matter of inherent intelligence; rather, it is intertwined with a variety of factors, such as family circumstances, compulsory education environments, and their past surroundings. The moment they knock on the same company gate, every single person's starting line is completely different.

Having moved across various foreign-affiliated companies throughout my career, I rarely had the opportunity to receive so-called "generous training" myself, including new-graduate onboarding. However, even under such circumstances, companies that achieved sustainable growth almost always possessed "training professionals" (a dedicated training department). They knew how to systematize education and draw out individual potential.

On the other hand, in some foreign-affiliated companies, such a specialized training department does not even exist in the first place. What happens as a result? The reality is that programs built on a whim by specific "amateurs" within the company, or mere imitations of other companies, are run under the name of training. In some specialized cases, English educational content created by the US headquarters or global office is just mechanically distributed, and local management simply tracks the data of "whether or not the course was completed" --a completely hollow practice. Essential discussions regarding whether that training is truly necessary for the business in Japan, or what volume is appropriate, are never held. They force everyone into a uniform curriculum and the same schedule, teaching (or forcing them to take) the exact same material, and expect the exact same results. Since the starting lines are all over the place, it is self-evident that the results will vary. Yet, organizations ignore this premise and lament that "people aren't growing." It is as if all the responsibility lies solely on the side of those receiving the training.

The Hollowed-Out Phrase: "Value the Individual"

If this environment persists, it is only natural that some will stumble along the way. Suffering from the gap between themselves and those around them, they lose confidence, and their motivation hits rock bottom. Consequently, they quietly leave the company. What is terrifying, however, is that the company attributes even this resignation to the person's own responsibility --claiming "they just didn't grow" or "they lacked grit" and makes absolutely no effort to improve the deficiencies in its own development process.

This negative impact is not limited to new graduate recruitment. The same pathology can be seen in foreign-affiliated companies and mid-career hiring scenes: a prevailing attitude that "since they are mid-career, they should be immediately effective, and it is assumed they are already fully developed." However, no matter how much they are in the same industry, if the company changes, the business model and culture change as well. Without providing careful follow-up regarding that "delta," companies simply push them away, saying, "If you're a professional, learn it on your own." To be sure, there are exceptional talents who possess the hunger to learn independently. However, not everyone can move that way from the very beginning. Uncared-for talent leaves for the next place without ever being able to demonstrate their true performance. What’s more, even top talent is beginning to realize this, doubt the company’s future prospects, and leave.

What I want to question strongly here is: what does it actually mean to "value the individual"?

Modern enterprises all scramble to advocate for "respecting individuality" and "diversity." However, emphasizing the individual in the true sense does not mean merely recognizing differences in character. It should mean understanding the differences in the environments each person has walked through and the variations in their pace of skill acquisition, and then tuning the development environment to match --in other words, providing "individually optimized, attentive support."

Solutions the Organization Must Face Right Now

So, how can we break this vicious cycle? While there may not be an absolute correct answer, the solutions organizations should implement immediately are clear.

First, "the ability to develop people" must be established as the most critical evaluation criterion for management. Instead of choosing leaders solely based on performance metrics like sales as in the past, they should be evaluated on "how well they lifted their subordinates up without crushing them." Negligent management that simply scatters English content and monitors "completion rates" should not be rewarded; instead, managers should be questioned on whether they genuinely accompanied the individual's learning progress.

Second, uniform training must be abolished, transitioning into onboarding that thoroughly "bridges the delta." Whether for new graduates or mid-career hires, the company should audit the gap between "the skills the person currently possesses" and "the skills required for the company's business" at the time of entry. Then, an individualized schedule should be built to bridge that delta. Instead of cutting off those who fall through the cracks of a uniform schedule as "lacking capability," the company must design a roadmap that presupposes the differences in starting lines.

Not Neglect, But Accompaniment

It is not that people aren't growing. The problem is that those who blindly "cause people to quit" sit idly within the organization without thinking, refusing to look at the gradation of individuals who fail to adapt to the environment and get crushed. "Learning on one's own" is fundamentally different from "neglect." When an organization truly faces the "individual" and returns the reins of development to the hands of professionals, it will finally transform into a truly strong enterprise where people grow and stay.

If your company has not yet been able to take that first step, or if there is someone silently struggling alone between the gears of organizational systems, I want this "Tiger Juku" to be a presence that gently fills that gap. Without denying the differences in each person's starting line, we will carefully look at the "delta" that is truly necessary for each individual right now. We want to remain a place of modest companionship, standing alongside individual potential that is on the verge of being lost within hollowed-out systems, and taking that certain step forward together.

2026