English Translation follows Japanese

組織と社会心理学と文化を考察し、社内新聞に載せた記事の要約と原文です。

要約：

組織が成長する過程で、人数が増えることで「壁」が生じ、成長スピードが鈍化することがあります。これは組織の拡大に伴って多数派の意見に自分の考えを合わせてしまう「同調」が強まることがひとつの原因です。この同調は、組織への帰属意識から間違いを生む「集団的浅慮」や、周囲への心理的負荷から本心と異なる意見に従う「外面的同調」を引き起こし、成長の妨げとなります。この壁を乗り越えるには、自ら勇気を持って挑戦することやそれを許容する組織風土が必要であり、ビジネスにおいては人間の本質を理解してお互いを尊重し合うことが大切です。具体的には、多数派に属する時は過信せず少数派に歩み寄り、少数派に属する時は本質的な「内面的同調」を図ることが求められます。こうした多数派と少数派の摩擦を和らげ人々を繋ぐためのヒントは「文化」にあると考えており、豊かな文化に触れて心に余裕を持つことが意見の隔たりを少なくすると思います。

社内新聞 2024年12月号原文

昨今の"103 万円の壁"ではないですが、組織が成⾧する過程で、100 人の壁、200 人の壁、さらには 500 人の壁など、成⾧スピードが鈍化する時期＝「壁」があると言われています。そこで今回は少し、社会心理学的な観点で考察してみました。 

少人数から始まった組織も、時が過ぎ色んな個性を持つ人が集まって更に大きくなっていきます。大きくなった組織は多様性によるプラス効果もありますが、同調（何かを判断する際に、どうしても多数派の意見や行動に自分の考えを合わせてしまう傾向）が強くなり、反対意見を出すことが難しくなる、ということが起きます。これは心理学的に、組織への帰属意識による自分を守ろうとする人間本来の防御本能からくるものですが、結果として集団的浅慮（せんりょ: 集団で考えると間違った判断をすること）があるのです。概ね多数派（強い意見を持つ側）の過信や他意見の軽視、または遮断によるもので、本当は少数派（または個人）の意見や行動の方が良い結果を生んだかもしれない、と悔いることになります。後悔や改善が無く、そのまま突き進んだ結果、成⾧過程における"壁"が生まれ、成⾧が鈍化していきます。 

ここでは少数派が必ずしも正しいと言っているわけでもなく、多数派もしかりですが、多数派で構成される集団（組織）では、個人よりも集団の方が生産性が高いと思われがちで、正しいと思われがちです。ただ実は、その集団のメンバー個々のスキルレベルによっては生産性が落ち、結果的に正しくない方向に進むことがあります。つまり、心理学的には、集団の中で自分のスキルが劣ってるかもしれない、足りないかもしれないという相対的「心理的負荷」から、パフォーマンスを発揮出来ないことがあり、例えば、上司や先輩が集まった会議などで、緊張して発言や反論が出来ず、他の意見や行動が間違っていると思っていても、上辺だけの同調をしてしまうこと（外面的同調という）が起きます。人の数が増えれば増えるほど、外面的同調は増大します。 

それは、スキルや知識向上、経験を積み重ねることによって、徐々に成熟し、改善＆向上できるものですが、自らの心理的負荷を軽減すべく、勇気や情熱を持ってチャレンジすること（知識ではないスキルや努力）も必要となります。また、そのチャレンジを許す風土も必要となります。「熟練者」という言葉で表現をすることがありますが、情熱を持ってチャレンジし、スキルを究極に高めた人達が少数派であると思われることがあります。自流（我流）を大事にし、意見を行動をもって突き通す人たちで、時には多数派の意見など気にせず黙々と仕事をこなし最高のパフォーマンスを発揮します。 

繰り返しですが、少数派（熟練者または変わり者?）が良いとか、多数派が良いとかを比較しているわけではありませんし、多数派と少数派との意見や行動の相違は、どんな組織、政治の世界、さらには各々の 生活のコミュニティーでも存在します。自然の摂理を変えることは不可能ですし（残念ではありますが） その究極な摩擦状態である"戦争"は、史上においても無かった時代は一度もありません。だたし、我々は戦争をしてるわけではありませんし、ビジネスをしている企業組織レベルにおいては、目指す成⾧のために、以上のような社会心理(学)に触れつつ、人間の本質を理解し、自分なりに考え行動し、尊重（リスペクト）し合う気持ちを持つことで"壁"を乗り越え、成⾧の力にすることが出来るのでは、と考えています。 

置かれた状況と集団の関係性によって異なるもの、変わるものですし、これといった正解はありませんが、自分がどちらかに属することを意識せず、テーマによってその都度、多数派側であるならば、過信・ 軽視・遮断をせず、多数派の中での同調のみならず少数派との同調も図り、少数派側の時は、多数派側との共通点をみつけ、外面的同調では無く、内面的同調を図ることが大切だと思います。飛躍的かもしれませんが、私はそのヒントが文化にあると考えています。

私の経験（もっと若い時から真剣にやっておけば良かったと思う後悔）として、歴史、芸術、自然など、 純粋なもの（文化）により多く触れておけば良かったと思っています。日本には平安時代（794～1180 年:本当は平安だったとは言えないという歴史研究もありますが）日本の豊かな文化が数多く生まれた （ひらがな、カタカナ、文学、絵画などなど）争いが少なかった 400 年にも渡る時代です。当時も多数派 や少数派は存在したと思いますが、豊かな文化が"人々を繋げ、心を麗し" つまり心の余裕があった時代＝多数派と少数派の隔たりが少なかった時代だったと想像しています。文化は人間共通源泉であり、感性が大きく影響しますが、多少感性が異なったとしても、極端な摩擦には発展しないからだと思います。それが良い接着剤または緩衝材になるのかと。

よって、そのような時代が過去に存在したということは、今から 再び訪れてもおかしくないと思っていますし、世界のどの国よりも日本には、その風土があり、DNA が組 み込まれていると思っています。 組織成⾧の壁、社会心理、文化まで、少し飛躍したかもしれませんが、ぜひ一度考えるきっかけにしてみてください。

English Translation by AI

This is a summary and the original text of an article published in our company newsletter, which examines organizational and social psychology and culture.

Summary

As an organization grows, it often hits "walls" where its growth velocity slows down. One major cause of this is conformity—the tendency for individuals to align their thoughts with the majority opinion as the organization expands. This conformity hinders growth by triggering "groupthink" (making flawed decisions driven by a collective desire for group cohesion) and "public compliance" (conforming outwardly to opinions one disagrees with due to psychological pressure from peers). Overcoming these walls requires individuals to have the courage to take on new challenges, as well as an organizational culture that tolerates and encourages such behavior. In business, it is vital to understand human nature and respect one another. Specifically, when you are part of the majority, you must avoid overconfidence and actively bridge the gap with the minority; conversely, when you are in the minority, you should strive for authentic "private acceptance" based on core alignment. I believe the key to softening the friction between the majority and the minority, and to connecting people, lies in "culture." Engaging with rich culture fosters emotional and mental leeway, which in turn helps narrow the divide between differing opinions.

Full Text: Company Newsletter - December 2024 Issue

Much like the recent discussions surrounding the "1.03-million-yen wall" in Japan, organizations also face various "walls" --such as the 100-person, 200-person, or 500-person wall-- where growth velocity inevitably slows down. Today, I would like to examine this phenomenon through the lens of social psychology.

Every organization starts small, but over time, it draws in diverse personalities and expands. While a larger organization benefits from the positive effects of diversity, it also sees a rise in conformity—the tendency to align one's own thoughts and actions with the majority when making decisions. As a result, voicing opposing views becomes increasingly difficult. Psychologically, this stems from an inherent human defense mechanism to protect oneself out of a sense of belonging to the group. However, this ultimately leads to "groupthink" (making flawed decisions as a collective). This is largely driven by the majority’s overconfidence, or their tendency to dismiss and shut out alternative views. Consequently, organizations often end up regretting that the minority (or individual) opinion might have actually yielded a better outcome. When an organization rushes forward without reflection or self-correction, it hits a "wall" in its developmental process, causing growth to stall.

I am not suggesting that the minority is always right, nor that the majority is infallible. However, in a group or organization composed primarily of a majority, people tend to assume that the collective is more productive and correct than the individual. In reality, depending on the skill levels of the individual members, collective productivity can actually drop, steering the group in the wrong direction. From a psychological perspective, individuals may fail to perform at their best due to a relative "psychological burden" --the underlying anxiety that their skills might be inferior or lacking compared to others. For instance, in a meeting filled with superiors and senior colleagues, a person might become too tense to speak up or offer a counterargument. Even if they believe the prevailing opinions or actions are wrong, they end up practicing "public compliance" --conforming only on the surface. The larger the headcount grows, the more this superficial compliance multiplies.

While this is something that can be gradually matured, corrected, and improved by upgrading skills, gaining knowledge, and accumulating experience, it also requires the courage and passion to take on challenges (which relies on effort and practice rather than raw knowledge) to ease one's own psychological burden. Furthermore, a cultural climate that permits and embraces such challenges is essential.

We sometimes use the word "master" or "expert" to describe certain individuals. Those who challenge themselves with passion and hone their skills to the absolute peak are often perceived as part of the minority. They value their own distinct style, back up their opinions with action, and at times, deliver peak performance by quietly focusing on their work without worrying about the majority opinion.

To reiterate, I am not trying to compare whether the minority (the experts, or perhaps the "eccentrics"?) is better than the majority, or vice versa. The gap in opinions and actions between the majority and the minority exists in any organization, in the world of politics, and within our daily communities. It is impossible to change the laws of nature. Regrettably, "war" --the ultimate manifestation of this friction-- has existed in every single era of human history. However, we are not fighting a war; we are operating a business enterprise. To achieve our growth targets, I believe we can overcome these walls and turn them into a driving force for growth. We can do this by understanding human nature through social psychology, thinking and acting for ourselves, and maintaining a deep sense of mutual respect.

The dynamics change depending on the situation and the relationships within the group, and there is no single correct answer. However, rather than overthinking which side we belong to, we should adapt to each specific topic. If you find yourself on the majority side, do not become overconfident, dismissive, or closed-off. Instead of just conforming within the majority, try to find alignment with the minority. On the other hand, when you are on the minority side, look for common ground with the majority and strive for genuine "private acceptance" rather than mere superficial "public compliance." This may seem like a leap, but I believe the hint to achieving this lies in "culture."

Reflecting on my own experience --and wishing I had taken this more seriously when I was younger-- I deeply regret not exposing myself more to pure expressions of culture, such as history, art, and nature. In Japan, the Heian period (794 - 1180 AD --though some historical research suggests it was not entirely peaceful) spanned roughly 400 years with relatively little conflict, during which a wealth of rich Japanese culture flourished, including hiragana, katakana, literature, and paintings. I imagine that while majorities and minorities certainly existed back then, the rich culture "connected people and enriched their hearts." In other words, it was an era filled with emotional and mental leeway, meaning the divide between the majority and the minority was small. Culture is a universal human wellspring. While it heavily relies on individual sensitivity, even if our sensitivities differ slightly, it rarely escalates into extreme friction. Culture serves as an excellent adhesive or buffer.

Since such an era existed in the past, I believe it is entirely possible for it to return today. More than any other country in the world, Japan possesses that cultural climate and has it woven into its DNA. Connecting organizational growth walls to social psychology and culture may have been a bit of a leap, but I hope this article serves as an opportunity for you to reflect on these ideas.